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软实力

跨国并购后的整合怎么做?

  • 作者: 王希苏
  • 时间: 2015-06-01 10:18:29
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    并购后的整合是中国企业走出国门面临的一大难题,不光缺乏经验,还因为无先例可依循。当初西方资本进入中国时,它们以强势姿态建立以西方管理文化为主导的独资或者合资企业。西方的管理经验正是我们改革开放、向市场经济转型的标的之一,吞并我们的小企业,改造我们的旧企业,我们求之不得,没有也不会遇到阻力。可惜它们不能做我们的先生,因为我们不具备那样的强势,无法套用这个模式。我们的并购形势是,我们的企业规模、资金、技术、产品、价格、市场地位等硬件强,而品牌和知名度、国际营商经验、跨文化管理能力等软件弱;我们被外国人领导,心服口服,让我们领导外国人,心怀忐忑。它带来的自然结果是并购积极大胆,整合滞后无方。
 

整合的意义


    特别是并购了西方企业之后,多数公司没有做认真的整合,以为并购对象比自己先进,学习还来不及,别弄巧成拙,把人家“整合”成四不像了。显然,我们对整合的理解有误区。从逻辑上说,并购得到的资源,必须和现有资源一起梳理对接、优化配置、统一整合,才能服务于国际化的原始和终极目标。整合不是可有可无的,国内的并购尚且要整合,更不要说跨国的并购了。从务实的角度看,整合有以下具体理由和意义:
 
    1、建立信任,打好合作的基础。西方人涵养好,他们对中国误解多,好感少,但是出于礼貌,嘴上是不说的。被中国“土豪”收购,比起被其他欧美公司收购,他们的感觉比较复杂。他们对中国的管理能力更存怀疑,不相信我们可以领导跨国公司。而我们的权责结构、决策程序、沟通方法,与他们习惯的一套相去甚远,一时很难适应。这些负面因素是抵触情绪的温床,是合作共事的天敌。我们的兼并,没有乘人之危、消灭竞争对手的恶意;我们追求互利双赢,没有损人利己的自私。诚实的目的是获取信任的基础,而整合计划正是表白自己、建立信任的第一个机会;
 
    2、消除排异现象。由于企业文化不同,两个公司的结合必然存在排异现象。有如结发的夫妻,两人要互相了解,互相适应,形成共同的生活方式,家庭才能和睦。老打架做不成事。整合的目的之一就是建设和谐、高效的组织结构和和文化氛围,创造一个最利于人们团结合作、发挥潜能的宽松环境;
 
    3、安定人心,留住人才。公司被并购之前,人心惶惶,流言蜚语频出,公司前景的不确定性,可能的人事变动,会触发员工的不安全感。如果沟通不及时或者处理不当,会发生优秀员工、管理团队集体离职的情况。整合计划未雨绸缪,对企业的中高管、技术骨干事先做出合理、有利的安排,能够维持新公司的稳定;
 
    4、理顺关系,发挥协同效应,确保1 + 1 > 2。前些年我们有些并购,单纯为了国内市场的需要去购买稀缺资源、国际品牌和专利技术,是典型的1 + 1 = 2模式。交易完成后,只要执行合同,无须整合。市场驱动的并购则不然。双方的产品线、市场策略、人力资源、技术和专利,制度和流程等经过统一规划,互相对接,在国内外两个市场发生作用,可能达到1 + 1 > 2 的效果;
 
    5、降低隐性成本。收购方在新环境下的运营成本会成倍增加,达到盈亏平衡点常常需要数年时间。通过整合,尽快将当地人才融入我们的战略版图,针对具体的市场环境制定本土化战略,可以少走弯路、开发机会、减少内耗,好处数不胜数。这方面成本的降低如果能够量化成财务数据,一定令人瞠目。

 

并购重组

 
    那么,我们怎么做并购的整合呢?可以从三个方面去规划:
 
    1、业务整合。针对目标市场的服务基础设施、劳动力素质、原材料价格、市场格局、竞争态势、客户偏好、技术标准、税收政策、外汇控制、环保法规等营商要素,对产品结构、研发、采购、制造、物流、客服、市场策略、销售流程进行通盘规划,调整并优化研发、资金、设备等资源的配置;
 
    2、组织整合。我国企业的国际业务多由一个国际部管,或者成立独立子公司,独立运作。世界级的跨国公司多以业务线为主轴,将五大洲视为一个,区域总部是服务平台,协调各业务线之间的关系,同时提供例如人事,财务,税务,法务,公关,政府关系,办公室等后台支持。这种做法促进协同效应,便于有机增长,而且组织架构灵活,日后无论是业务线的增加还是区域市场的扩张,组织结构无须作大的变动。我们的组织整合,首先要根据自己的业务特点,设计以业务线或以区域管理为主线的矩阵结构,确定横向和纵向的权责关系;其次是就决策程序、治理结构和管控机制(包括战略管控、运营管控、财务管控、合规审计)达成共识,形成制度;第三是制定服务全局的、带地方特色的、公开透明的人才政策、薪酬制度、激励机制、健康安全和社会保障标准;最后是清理、统一职能部门的流程规范,业务标准,考核办法,确定沟通文件的格式要求,保证地方业务和总部的无缝对接;
 
    3、文化整合。以为文化整合就是公司名称、标志(logo等)、商标、口号等视听形象的统一和调整,是一种误解。文化整合实际上是在新公司内部根据总部要求,结合本土优势,重塑企业文化。这要在两个层面上进行:一是规章制度的整合,这牵涉到员工的福利、权利、内部纪律等,必须明文规定,强制执行。这部分工作是一次性的,要尽快完成,做的时候要考虑所在国的法律法规。二是核心价值观和职场行为规范的统一,这部分工作是长期、持续的,不能强加于人,只能采用“润物细无声”的方式,做的时候要考虑到当地员工的民族习惯和文化差异。我国企业对文化整合最感陌生。杨元庆有这样的感慨:“我们花在文化融合方面的精力并不少於业务流程和企业运作。”它之所以重要,值得我们花这么多时间,是因为,做得好可以凝聚人心,防止排异反应。这个工作容不得粗枝大叶。细节的疏漏,可能导致法律纠纷和群体事件。
 
    以上三项任务,都蕴含跨文化挑战。我们并购后的整合做得怯怯生生,步履艰难,难,就难在文化上。“经验不足,人才不够”是多数企业的困境。经验积累和人才的培养都需要时间,而我们不能等,因为这里的时间不是以日月衡量,而是用货币计算。我们只能边做边学。我们从事国际业务的管理者可以从“知识”、“意识”、“态度”、“方法”四个方面修炼,提升应对跨文化挑战的能力: 
 
    1、知识。对外国文化不能满足于皮毛的了解。老外来中国前参加中国文化培训,教得最多的是怎样适应“面子”、“关系”和“干杯”。来中国后,才发现最困难的是要和政府打交道。全面掌握信息是正确决策的前提,全面了解文化差异是应对跨文化挑战的必须。没有一本书或者一个专家能够完整介绍一个国家的文化,哪怕是在该国营商所必备的文化知识。咨询公司、投行、律师所各有专攻,文化不是他们的长项,靠他们零星的指点,窥不到全豹。学习只能靠自己,多听、多读、多看、多留心,看似麻烦,实为捷径。 
 
    2、意识。国际化人才的标准之一是“文化意识”(cultural awareness),即对文化因素要敏感,其对企业工作的影响要有充分的估计。处理文化差异没有万能的、放之四海而皆准的模式。文化无所不包,我们只要把影响组织稳定和业绩表现的文化差异找出来,作一分析:哪些差异有破坏性,哪些差异有互补性,哪些差异只能尊重不可违逆,哪些差异可以相互包容,哪些差异应该吸收和推崇等。心中有数,思想有准备,处理起来就不缺办法了。
 
    3、态度。自信而谦卑的形象,不卑又不亢的态度,最能赢得尊敬和信任。自信是因为我们有克服困难而成功的记录;谦卑是因为对方有值得我们学习之处;不卑是因为我们的人格不输他人;不亢是因为我们知道自己的不足。这个态度来自思想认识,硬装是装不出来的。西方人知道中国人聪明,只要我们有自信,他们不会看不起中国人。一旦他认可你了,打交道就顺畅了。
 
    4、方法。“把话说出来”(be assertive),是西方极力培育的职场态度,只要是你想要的、你认为正确的,但说无碍。这在跨文化环境中更需要提倡。在理论上,我们都承认文化有差异,处置不当可能产生摩擦和冲突,但是在实践中,我们采取“听之任之”、“船到桥头自然直”的被动态度。与老外发生一些别扭,忍一忍让它过去;实在不行,大事化小、小事化了;要是拿到桌面上,语言功底不够,说不清,辩不明,不但浪费时间,还伤感情,以后怎么共事?长期的压抑和郁积,迟早要爆发。不如把事情摆在桌面上,把话挑明。对待矛盾和冲突,沟通是良药。说一句不太夸张的话:沟通万能。
 
    整合的成功,在技术层面上有很高的要求。虽然困难,世上不乏成功的案例。分析它们的操作过程,我们总结出以下最佳实践:
 
    1、并购双方的决策者对文化整合有足够的重视、理解和支持。这是成功的第一要素;
 
    2、组建专责班子,成员包括双方高层和外部专家(联想笑称是“多国联合部队”)。并购双方就所在国文化和企业文化进行充分的交流,在此基础上进行顶层设计和路线图规划,并就责任分工、行为准则达成共识。开放、包容、团队合作、共同创造的精神是这个班子最可贵的品质。
 
    3、各执行团队按照上级的顶层设计,制定配套的执行计划和过渡政策;
 
    4、制定职能部门和业务单元的整合计划时,邀请执行层面的人员参与,他们对计划的完整性、可操作性、实施细节会有独到的贡献;
 
    5、制定与整合计划并行的沟通计划,建立多渠道沟通机制,保证横向和纵向的信息畅通。计划和时间表,前景和困难,变动和要求,是员工的关注。不透明会引起恐慌,误解会导致抗拒,沟通的及时性和内容一样重要。
 
    6、跨文化培训。整合意味着变革,从单一文化到多元文化是个飞跃。提升文化意识、解决文化冲突、跨文化领导技巧、跨文化沟通、多元文化的团队建设等,是新的课题,需要学习。公司提供培训可以缩短学习曲线,让管理者尽快进入舒适区。

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