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供应链管理:西方的实践,中国的潜力

  • 时间: 2014-05-30 06:47:52
  • 来源: 信宇咨询
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      过去的十年里,各家公司开始把他们的注意力集中在了直接影响现金流和价值的核心流程――供应链管理(SCM)上。供应链管理在发达世界的公司中兴起,现在在中国也越来越凸现其重要性。随着全球化的推进,外包和信息技术既是SCM发展的起因同时反过来也促进了其发展,还为发展中国家的企业创造了机会。
 
  由于全球化的影响,跨国竞争增加了企业压力的同时也促进了企业变得更有效率。考虑到日益增加的劳动力成本,发达国家的企业开始逐步在低成本国家进行制造来替代原来的生产人力成本。直接劳动力成本(以占销售百分比来测量)已经开始迅速降低,更加凸现了其他的主要成本组成,比如(非劳动力)制造成本,采购,材料,仓储,运输和存货的资本性投资等。
 
  为了应对这种挑战,许多公司开始采取加强运营力量,专注于具有独特优势的领域,外包部分非核心的流程和服务给第三方等措施。这些外包的安排成为Nike,Dell等公司供应链管理的主要部分。两家公司都不直接从事生产,而是更关注于产品设计,市场运营(Nike),以及有效的组装和物流(Dell)等。
 
  这些大规模的外包要求有很好的工具和组织结构来监控和协调业务活动,这些活动涉及在不同地理位置以及不同的时区的众多公司。通信技术的进步,相关软件应用的发展促使供应链变得更加的精细。对许多公司来说,面对的挑战就是调整内部组织文化和组织结构,实现有效的协作以保证供应链的有效运作。许多公司过分关注短期的利润率,导致供应链合作伙伴之间变成一种敌对关系,每个企业都努力攫取每项交易的最后一美元利润。信任和协作(例如,市场空间的发展,新技术的突破等信息的共享)的缺失导致整个供应链更加缺乏效率,降低了长期的竞争性。
 
  供应链的效率不止是发达世界的公司所关心的议题。在中国,对供应链管理的关注同样也一定在增加。当市场持续的行驶在高速增长的轨道上,许多行业的利润率却在萎缩。从2005年的前9个月来看,根据国家统计局资料,前15名汽车制造商的的销售增加了4%,但是利润却降低了51%。其他行业也可以看到同样的趋势。在战略必须跟着国内环境的变化而进行调整的时候,供应链为本地公司提供了增加利润和现金流的机会。
 
  下面的讨论将说明成功的供应链举措所能带来的收益,所必须采取的行动,在变革流程中存在的管理陷阱,以及中国企业如何开始转变自身的供应链。
 
  一种测量供应链管理的价值的方法
 
  因为供应链管理的许多收益是无法通过传统的绩效测量方法(例如利润和每股收益等)反映出来的,所以企业采取这些措施的时候,可以通过使用一种更加精确的,日益为大家所接受的“经济增加值“,即EVA来更好的评估效益。EVA的定义是在传统的营运成本之外还要扣除资本成本后所获得的收益。资本包括公司所拥有的固定资产以及业务开展所需要的营运资产。通过资本成本的分配,许多公司可以更明确的认识到资本是一种稀缺资源,必须进行明智的投资,即投资在能够给投资者带来更有吸引力的回报的项目上。
 
  供应链管理的改革通过降低库存,仓库及其他资产的数量来帮助企业增加EVA。举例来说,如果一个公司的资本成本是10%,那么每百万元的资产减少将增加10万元的EVA。而且,公司将获得更多的现金流来对业务进行再投资或者回报给投资者。如果从营运利润角度考虑,公司营运利润并不随着资产的减少而增加,也导致领导层没有对供应链进行改革的动力。
 
  虽然大部分公司及财务杂志继续关注在会计利润上,更多的严格的分析师开始把EVA作为企业绩效的标准。例如摩根斯坦利的分析师在研究报告中就采用了EVA的差异分析。西门子同样在业务中使用了这个概念,而淡马锡,以新加坡为基础的跨国公司,则把EVA作为关键绩效测量方法。随着中国区域业务的持续增长,越来越多的公司开始关注如何使用EVA帮助管理者进行更好的资源分配决策以获得更高的价值。
 
  供应链的功能障碍
 
  许多公司把供应链管理作为降低成本的举措。在这种模式下,采购部门把和外部供应商的关系处理成“零和博弈”,一方获利一方失利。供应链自身并不能从效率中获益――利润只是单纯的在各方重新分配。在许多情况下,材料的购买者,对部件或者部分材料利用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协。通用汽车和福特,两个最大的美国汽车制造商在上个世纪90年代采用这种办法。他们肆意要求供应商进行打折而不经过相互讨论或协商。短期内,两者都获得了部分收益,但是总体上看,与供应商的关系找到了破坏。而且,长期来看,两者在同丰田的竞争中,都没有获得竞争地位上的变化。丰田依旧是行业盈利性的领先者,而且,很快的,在销售量上也超过了通用汽车。
 
  在世界一流的采购经理,J. Agnacio Lopez (1992年4月上任)的带领下,通用汽车采取了主动的推动供应商的措施。他们几乎只关注价格和生产率。在开始的时候,Lopez撤销了已有的供应商合同,并要求他们进行集中投标。他要求立刻降低价格(经常是两位数的价格降低)以及未来三年内50%的生产率的增加。通用汽车的工程师团队深入供应商的生产厂,协助发现成本削减的机会以实现价格目标。然后,通用汽车自己留下了所有的成本削减后的收益,供应商并没有从他们的努力中获得利润。
 
  在其他事情上,通用汽车采用供应商开发的工业设计,和其他供应商共享设计成果,并邀请他们对合同进行投标。作为回应,供应商也采取短期行为。他们不再和通用,福特共享创新。进一步的,他们不再对有利于汽车制造商的技术进行投资,因为无法保证可以通过和通用和福特进行长期的合作以收回投资。
 
  对短期利益的追逐也导致其他隐性的效率降低。例如,当采购部门关注于单个的合同,把订单给予低价的投标者,结果就是必须和大量企业进行不同的交易。而对这些合同的执行和合作关系的监控进一步要求更大的人力投入。单位成本可能降低,但是制造成本(即人力成本)却快速增加。当然,如果采购部门的考核是基于单位成本,那么最糟糕的结果就是双方都获得了奖励而且很可能持续下去。慢慢的,这些公司会发现他们其实可以通过调整供应商数量来降低成本(正如福特最近公布的结果,见下)。
 
  其他公司则走向了另外一个极端:把所有业务交付给一个供应商,以获取杠杆和价格优惠。但如果供应商出现差错――罢工,火灾或者其他事故――整个供应链就陷于瘫痪。所以多个供应商能够分流类似的风险,同时也能激励供应商之间健康的竞争。同样的,如果每个工厂都有本地供应商,虽然短期内会导致价格偏高,但是却使公司能够在面对不可测事件时进行快速的调整。
 
  现在供应商和客户之间的沟通速度越来越落后与于技术进步所带来的提升。原因就在于:过去企业往往都对市场预测,产品研发计划,技术研发及其他讳莫如深。但是这样就导致供应链的低效:因为供应商是最后收到新产品设计的信息,也就导致产品上市的延迟。供应商缺乏客户需求预测的了解渠道,因此所生产的部件数量,部件组合存在误差。整个供应链最后是成本高企,效率低下。
 
  低效的供应链引发的另外一个问题是不同成员之间激励的不平等。每个公司都为了最大化自身的盈利(零和博弈)而努力。通用汽车对供应商的大棒也许降低了成本,增加了效率,但是通用把全部的利润据为己有。丰田则不同,它为成本削减设置了超前的目标,但是至少在一定的时间内和供应商共同分享利益。在保证获得一定的回报的前提下,供应商有动力把自己的资金投资在技术改进上。不同于零和博弈,这时的客户-供应商之间的关系更多的是合作伙伴。供应链效率的提升实现了双赢――每个参与者都获得了足够的回报来保证长期利益,供应链自身也变得更加高效。
 
       内部供应链的协调
 
  把供应链的活动如制造和物流等放到公司里面减少了独立的公司之间所需要的谈判,也降低了相应的成本,但是它仍然有管理问题。在Lopez到来之前,通用汽车70%的零部件都是自己生产的,绝大部分汽车公司都是如此。当然,这也是缺乏竞争力的。即使参与者从不同的公司变成了内部的部门,激励的不一致以及简单的指标体系也导致协调的低效。惠普的打印机部门和整合周边设备部之间的矛盾就说明了这点(整合周边设备部是打印机部门的一个内部供应商)。为了实现公司要求,周边设备部的管理层对库存水平设定了一个内部目标。不幸的是,这个目标导致了给打印机业务单元的零部件交付时间的延迟。为了弥补,打印机部门增加了成品库存以避免缺货,错过销售机会。每个部门,当它为自己做了“正确的事情”时,可能对整个惠普却没有什么贡献。一个更好的办法应该是维持低成本的整合周边设备库存而不是高价值的打印机。这个次优策略被采纳,不是某个部门经理的错误,相反,简单的指标和简单的激励设置(以及激励导致的错误反应)才是罪魁祸首。
 
  另外一个例子则来自于物流及下游分销活动之间的关系失衡。物流经理关注降低区域仓储的配送次数,这样就能降低燃料消耗和其他运输成本。某公司采取措施,要求必须满载之后才能开始装船。所以等货运需求积累到足够装满货柜后,装运也延迟了。而对区域的运营者来说,交货的延迟导致给客户服务质量的降低,最终失去销量。或者为了获得产品,订购数超过实际需要的数量,结果就是库存过大。物流集团的低运输成本远远抵消不了下游由于高库存运输成本及销售这些多余的库存所必须的价格折扣。
 
  供应链以及一个公司的盈利性也可能因为给客户提供太多的产品选择而收到损害。例如,一个毛毯公司生产的毛毯色调过多。对未经过专业训练的人来说,大部分都是很难区分的,然而销售人员坚持认为每一种产品都有潜在的需求。但实际上是销售人员的激励被扭曲了。他们可以从销售中获利,但是不用考虑制造成本或库存成本的损失。对销售数据进行分析就可以发现,大部分种类的颜色在仓库里放了很长一段时间。公司可以,甚至肯定能从削减许多颜色的产品,调整颜色数量中获利。
 
  很多供应链管理的问题来自于需求信息的缺乏(导致库存缓冲的增加);供应链内部环节间的沟通失效;参与者的相互不信任导致各方推动“零和博弈”;相互矛盾的或者短视的激励导向加剧了上述问题。不管是公司还是内部部门都倾向于隐藏掌握的信息,例如销售预测,设计以及新产品上市时间等。这些信息的沟通过迟导致采取的行动经常非常的低效。正如下一部分要讨论的,供应链的加强必须重视信息的共享,公司以及公司内的部门间的协作,最重要的是,要把供应链上的各个参与方的激励方向协调一致起来。
 
  供应链成功的关键
 
  供应链管理的成功,首先必须认识到所有的参与者都有共同的利益。除了“零和博弈“,完全可以通过变革以帮助所有公司都增加利润率。Dell计算机,汽车业的丰田已经走在了前列。Dell通过整合分散的零部件制造商和自己的组装业务,构建了虚拟的BTO(Build-to-order,以单定产)模式,把库存周转降低到了几天,形成自己的竞争优势。它秉承合作的理念,整合了信息技术,专注于整个供应链的效率。Dell保证供应链的合作伙伴能够实时的收到销售预测信息和实际的订单情况;保证每个生产商的生产和需求相一致。库存被分散到了供应链总,使整个流程更加高效,可靠,低成本。
 
  丰田竖立了一个和通用汽车,福特完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间,而是和所有合作伙伴协作,寻找成本削减机会,在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式,供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。
 
  但是丰田模式的内涵远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间在评估很多潜在供应商,考虑除了价格外的很多其他因素;目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后,丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议(至少持续该型号汽车的整个周期,大约4年)。这并不意味着供应商就可以高枕无忧。恰恰相反,丰田从很多维度持续的评估每个供应商的绩效,包括质量,可靠性,创意的提出,和其他供应商的协作等,当然,也包括成本。同时设立了30%全供应链成本削减的目标要求。丰田的生产专家和生产商合作,寻找达到目标的方法。一旦达到后,就开始盈利共享;供应商保留半数盈利,同时设立新的成本水平作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到,丰田会在合同期末把更多的采购额分配给竞争供应商。最终,实现奖优罚劣的目标。
 
  供应链管理的实践:通用和丰田的对比
 
      通用汽车  丰田
      许多不同的供应商  相对较少的供应商
      交易型供应商关系  长期的供应商关系
      以价格作为供应商首选指标  基于相互协作的多个方面来选择供应商
      通用享有全部的成本削减收益            供应商达到预先设定的成本目标后可以参与收益分享
      信息私有  信息和供应商分享(预测;新产品设计等)
      可能撤销现有合同    持续的正式绩效评估,奖惩反映在下一合同中
 
  因为丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议,因此他们也愿意投入大量资金满足丰田的特殊需要。丰田会提前把它的新产品计划和规格通知供应商;供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采购价格,因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系的造成的损害。而且,其它的供应商也会知道丰田的行动,从而危害到这些重要的合作关系。
 
    丰田所采取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外一个不同点就是通过与供应商签订长期合同,保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济,而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。现在,福特公司也吸取了一些丰田的成功经验。在2005年九月,福特公司宣布对其供应链的主要改革,内容如下:
 
  福特致力于减少一半的供应商。最初的措施涉及20个部件,包括座位,轮胎和缓冲器等;长期目标是把现有的2500家供应商缩减到不超过1000家。
 
  现有的供应商会接到更多定单,他们的产能利用从70%增长到85%左右;这样会有利于整个供应链的成本节省,福特和供应商双方都能获得更高利润。
 
  福特公司要提供给供应商7年的产品计划和销售预测。供应商也要及时的向福特公司提供财务信息证明其财务上的稳定。
 
  福特公司表示:创新是这种新的供应商合作伙伴关系的一部分。(纽约时报,2005.9.29)福特公司将会在早期就资助供应商的发展,管理和测试。作为交换条件,供应商的技术改革必须最先提供给福特公司。
 
  福特公司估计这项举措在保修成本和服务上节省的费用将会以十亿做单位。然而,当公司的资信评级落到了投资级下面后,投资者开始对这些改革能否真正产生收入有了很大的怀疑。实际上,福特公司已经开始实施这项举措了,它宣布很快会关闭一些工厂并且裁员。
 
  比较丰田和美国的生产商的经验,可以很清楚的发现供应链的改革措施主要集中在三个关键领域:
 
  协作规划
  协作设计
  透明度
 
  丰田的供应商在新产品规划的时候就参与进来,这样就能确保尽早解决工程问题,缩短更新和引入设备的时间。供应商也可以了解丰田的生产调度计划,从而使他们调整生产计划。减少整个供应链的过多库存也给双方带来回报。
 
  这些沟通上的实践与通用和福特的企业文化形成鲜明对比。这些公司不对供应商公开一些信息是因为害怕独特设计和预测信息被竞争对手知道。而这些公司的供应商隐瞒核算数据唯恐通用和福特通过改变定价来获取利润。丰田还提供及时的全面的绩效反馈给供应商。每个月都会给主要供应商一份根据预先制定的质量和成本基准,以及期望的改进指标来评定他们绩效和进度的报告。这些绩效评定报告提供的数据决定了下一份合同奖罚标准。
 
  丰田所采取的模式是一套整合了各种因素的系统。它包括了对有潜力的供应商的评估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不复杂;它仅仅提出了合同期的承诺,建立了一个相互协作的基础。然而建立一个长期的承诺就确保供应商针对丰田的投资能获得合理的回报。 丰田受益于技术改进的成果。丰田的长期计划建立多个年度成本降低的基准使供应链能够持续改进效率。丰田与供应商合作,通过把生产专家送到供应商的厂里帮助他们识别和执行新的工厂生产举措,实现改进目标。供应商从改进中获得确定时间内一半的获利。降低后的成本成为更进一步改进目标的基准。
 
  效仿丰田模式不能采纳部分而忽略其它。每个部分都对整个体系的成果产生影响;一部分未成功就会减少整个供应链的收益。因此,很难去仿效丰田的供应链组织,但是它却是丰田公司的竞争优势。
 
   案例学习:惠尔浦公司
 
  惠尔浦公司是一家大型跨国制造企业,它已经成功地进行了供应链改革。公司总部在美国,总收入达到120亿美元。它专注于白色家电——像炉具,冰箱,洗衣机,烘干机,洗碗机等等。它的主要竞争对手包括通用电气和海尔。因为惠尔浦公司在13个国家设有生产基地,产品在100个国家销售,所以它面对很复杂的挑战。公司出售产品给零售商,建筑商和开发商。仅仅在美国,惠尔浦八个工厂配送中心,十个区域配送中心,六十个本地配送中心,和两万个零售商和合同客户。
 
  到2001年,惠尔浦的供应链开始变得让人头疼且不可靠,以至成了销售队伍的拖累。它承受了过多的产成品库存,而且经常是没有客户需要的。生产利用率下降到大约87%。在之前一年,惠尔浦公司在启动ERP解决供应链问题时遇到很大问题。公司原本每天可运送70,000个单位的货,但是运用了SAP系统之后,因为ERP的问题每天只能运送2,000个单位的货。在公司内部,销售部嘲笑供应链是“销售的拖油瓶”。在2001年,高层同意发起一个项目,要把供应链从一个累赘转变成一个竞争优势。
 
  惠尔浦公司所采取的方法:
 
  惠尔浦在项目初期建立很多原则,包括:
 
  任何建议都应该以事实为导向,有事实做支撑。在项目初期加强调研工作,辨别客户和终端用户的需求。
 
  供应链的设计应该从消费者的偏好开始倒推。惠尔浦公司的调查发现消费者的最大疑心就是可靠性。所以在承诺期内交货变得非常关键。
 
  其次,惠尔浦公司开始了对他们直接用户需求的调查,包括大型零售店(在美国有Sears, Best Buy, 和 Lowes等)。惠尔浦还了解到这些客户通过27个不同的维度评价惠尔浦公司的绩效。
 
  惠尔浦公司接着把他们的绩效与最接近的竞争对手相比较,或者说是“对标”,来决定他们制定的27种绩效类型对直接客户来讲的重要程度。他们同时找出全球领先的绩效标准并且评估要达到这个显著绩效所需的成本。
 
  惠尔浦公司建立了全职的改革供应链的项目研究小组。小组是由熟悉生产线,制造流程和物流方面挑战的专家组成的。还有一个大型项目管理的专家,横跨不同职能间的职责。外部顾问也提出了他们在供应链管理上的专业技能和经验。为了取得有效成果,惠尔浦的项目小组建立了一个严格的项目管理流程。严格的绩效指标——包括清晰的时间表,里程碑和不断的项目回顾——用来保证在规定时间,规定项目预算内,取得预期收益。
 
  沟通也成为项目组的关键问题。他们建立并向内部管理人员演示了一个量化的业务案例。这个案例说明了通过支出削减和营运资金的增加能获得高额的投资回报。此外,也从公司的高级执行人员获得了一些意见。这确保了最后的建议反应了不同的视角;它还有助于取得内部的一致意见,包括公司有影响力的管理人员的支持。
 
  基于经济,行业及技术方面的发展趋势,形成了对供应链的一个长远认识,并提出了相应的一些措施。惠尔浦公司的目标是能够有保证足够的灵活性以适应未来不同情况下可能出现的不可预期的挑战。项目组的目标瞄准大部分绩效范畴内顶级的绩效。他们特别重视公司如何能以最小的代价获得最大的改进。
 
  关键举措和结果
 
  项目组从改进需求预测开始制定各种举措。惠尔浦公司用协作的方式代替独立的预测,预测涉及供应链上的各家公司,内部销售,营销人员和其它部门。在这个过程出现了不同部门间预测的巨大差异,通过后面的讨论最终取得了一致。在协作流程实施后的一个月内,惠尔浦公司预测错误减少了50%。他们估计预测错误减少导致的产成品库存的减少能节省数百万美元。
 
  像很多公司一样,惠尔浦公司也采取了以互联网为基础的发票和付款信息的交换。人员成本,时间成本和失误的损失进一步节省了成本。对供应链的关注引发了对公司提供的产成品库存的审核和品类的调整。对于非核心的,低需求量的产品,惠尔浦公司不再储备库存。相反地,他们在接到定单后才生产这类产品。但是那些高需求量的核心产品,就要准备一定库存确保战略产品始终满足供货。非战略产品库存的减少抵消了高需求量产品库存增加所需的成本。这项举措刚刚开始,产能满足率从87%上升到95%,但是营运资本反而减少了。在采取这些举措及其他举措后两年内,惠尔浦就收回供应链投资的成本。运营成本每年节省两千万美元,库存周转天数从32个人减少到28个人。
 
  惠尔浦公司的成功很大程度上可以说是全公司范围内的政策和文化变革的结果,而不只是领先技术的实施和供应商的重整。比如说,新的通信技术可以使预测和计划的协作成为可能,但是没有公司内文化和行为的转变这些改进是不可能成功的。同样的,产品组合的战略调整措施使客户需求的满足更加集中。战略和非战略产品服务水平的区分保证公司资源使用在高价值的客户上。这些决策并不直接跟供应链相关,但是供应链管理举措使得产品组合更加有效。
 
  重新重视人力资源也是这次改革的重要部分。定位于特殊技能开发和改变薪酬等级的培训规划都成为这次供应链改革的一部分。2002年5月的客户调查显示惠尔浦公司是“改良的”。“易于处理的”和“最进步的”供应商,这也充分证明了,惠尔浦供应链关系管理的深远影响。
 
  结论
 
  提升供应链的第一步是认识到当前流程的缺陷,并通过研究来识别和最终量化对供应链改革投资的财务收益。一旦管理层接受了这个提议,就要成立一个专门的团队,并授权制定和执行这个计划。供应链管理小组应该包括公司各个部门执行层甚至包括主要合作伙伴的代表。供应链并不仅仅和采购团队相关;它还影响着整个公司,主要的变革必将包含不同管理团队的努力和专业技能。
 
  一个详细的项目计划是任何复杂项目成功的一个关键因素。这个计划应该包括时间表,特定的里程碑和绩效评估方法以确保项目有组织的,系统的开展。这个小组必须建立明确的目标以保证小组成员往管理层及董事会所期望获得的供应链管理改革收益而努力。最后,参与的管理人员的奖金不仅仅与供应链管理变革的执行相挂钩,还要和是否达到项目实施前期望的财务收益相关。
 
  全球范围的供应链日趋复杂。一方面,使他们更危险——更加容易被破坏。2003年亚洲地区爆发的SARS给我们敲响了警种,提醒我们禽流感可能对全球贸易带来破坏性的影响,还有恐怖主义的袭击。这些不确定因素的考虑让企业愿意付出额外的成本分散整个上游供应而不是局限在一个公司和区域。
 
  供应链行动带来的一个预料外的好处就是他们经常能发掘出一些被忽视的其他重要的运营问题。比如惠尔浦公司所做的增加核心产品的库存,提升战略客户的服务水平等的变革。但是他们通过降低低需求量的产品库存,降低非战略客户的服务水平弥补了额外的成本。对公司关键流程的系统分析使企业获得更深入的认识,并引导企业对运营进行有价值的改进。
 
  很多时候价值链改进举措过于依赖新的技术。但是技术仅仅是一个工具,最终还是要依靠企业如何在业务中使用这种强有利的工具才能获得成功。没有态度上的改变——自动与其它供应链上的公司和内部部门合作——技术只能修补现有问题。最后企业必须把自身的行为和企业文化的转变与新的技术相结合才能使供应链成为公司的战略优势。

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